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为什么不敢做“高毛利业务”？
美团历来擅长的都是“低毛利”业务。
低毛利业务是什么特点呢？
很难挣钱，需要细抠每个环节的效率，才能抠出钱来。
但是好处是，一旦抠出钱来，同样的补贴下、美团的获客效率就是更高，导致别人都不挣钱而美团挣钱，美团就能取得最终的胜利。
“实现最高的业务效率”是低毛利业务的主要打法。
那问题来了，怎么实现最高的业务效率呢？
第一，你得找到最合适的动作组合。
比如，
现在有10个可能的渠道，要选对最合适的渠道。
有5种常见的补贴方式，要找到对每类用户最合适的补贴方式。
这样无数动作中的选择，决定了最后能不能找到最佳的动作组合。
一旦找到，在全部业务范围内贯彻实施。
那这个动作组合怎么找呢？
一般说来，就得一个个试、一个个看效果吧？
如果是这样的做法，也就不是美团了。
因为测试本身就在消耗资源、就在浪费。
毕竟低毛利业务，没多少资源可给你浪费的。
于是，美团又做了另一个动作。
第二，提高决策准确率。
美团还要求团队尽可能在AB测试之前，就做出大体准确的判断。
减少失败的测试，将测试资源的浪费也减少到极限。
那怎么提高决策准确率呢？
比如：
重视“对标”，在美团要做任何决策，总有管理者会问你“某某产品看没看？它是个什么情况？”
重视“用户价值”和“底层逻辑”。光有经验、靠经验做事不管用。要说清楚“为用户创造了什么价值”、“经验背后的逻辑是什么”？
如果要做模式上的调整时，必须看产业链上有哪些角色、这个模式为什么能得到所有必要角色的支持？
这些论证和思考的方式，进入到了美团人的血液里。
也的确大大提高了决策准确率。
但是另一面的代价也无比巨大——
如果这些问题能被回答出来，决策准确率的确会越来越高、资源浪费会被降到最小。
但是，回答这些问题的难度和成本也很高。
不是每个人都有能力回答，如果想到好点子的人，只有直觉和经验、碰巧没有回答的能力，创新就不可能发生。
也不是有能力回答的人就有动力去回答，因为回答完备的代价太高了，与其去花资源论证一个大的模式调整，不如做100个小动作，成本更低、确定性更高、效果说不定还更好。
特别是“别人还没做、而是自己想到”的原创模式，更是难以论证。
反过来，如果有竞品已经做到了，它的结果就已经说明了很多问题，论证的难度被大大降低。
于是，
追求决策准确度的合理要求，导致了美团可以实现极高的效率，可以同时在多个战场取得不错的战绩。
但这也是一体两面——
长此以往，对决策准确率的要求，也导致了大的模式创新、技术创新越来越难在美团发生。
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