01

京东不想走老路

“动荡时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。”作为京东战略负责人，CSO廖建文在一次战略复盘中如此感慨。

京东的老路走不通了。

自从2014年上市后，京东就有了“青春期的烦恼”，矛盾集中爆发在2018年。那一年，处在青春期尾巴的京东进入了“至暗时刻”，高速增长的零售业务开始逐步放缓。

此时的京东内忧外患，士气低下，但刘强东说京东没有时间哭泣，他说“浪子回头金不换”。

京东自此开始变革。这是京东转型节点，也是京东战投的转型节点。

这一年，京东动作很大，优化10%以上不符合要求的高管，推出了新的用人标准。从战略、文化、组织到业务，重塑主航道。京东不想走老路，京东战投也不能走老路。

在CVC的格局里，战投部门既扮演着为公司业主守城的角色，又扮演着替公司继续扩张、探险打天下的角色。尤其是互联网大厂的战投，更需攻守兼备。

京东和京东战投的老路是什么？什么事都自己做，极强的自营模式，放在战投模式里“不灵了”。

在旧的战局里，京东在跟对手巷战，拼日化、服装品类补短板，拼农村电商抢市场……但强敌未死，新的危机四伏，拼多多带着五环外的流量优势迅猛崛起。

刘强东也直指京东扩张的盲目，被欲望代替了逻辑：“我们被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。我们投资了很多项目，最终发现自己并不具备‘点石成金’的能力。”

“当行业发生非连续性变化的时候，用旧地图找不到新大陆”。在2018年的深刻反思里，主管京东战略的廖建文感悟到，时代变了。“你以为你的竞争对手是友商，但其实真正的竞争对手是时代。”

京东不打算走老路，京东战投被派出来“寻找新大陆”，并下狠心把半条命交出去。

“左边代表海军团队，右边就是海盗团队，用最低的成本不断尝试新的机会。”主管京东战略的CSO廖建文，在内部被大家称作“教授”，教授希望京东能从一个电商平台真正变成一个巨大的基础设施或集群。

02

重塑基本盘

2018年之前，毋庸置疑，京东的主航道、基本盘一直是电商：一家靠自营模式和3C品类撑起来的综合电商巨头。

但时代变了，在京东还痴迷于电商品类巷战的时候，他的对手已悄悄换了基本盘，开始吃起了战略生态带来的红利。

更重要的是，消费者变了，互联网格局甚至也变了。巷战早已变混战，电商头顶不只是电商，做内容的、做视频的、做本地生活的似乎随时都能跨界分一杯羹。

京东战投投资总监李进龙在接受投中网采访时，提到两方面的变化：

一是行业行至中盘，今天中国消费者行为和整体零售的行业格局在发生重大变化。大量低线市场出现，拼多多迅速崛起，大量五环外的客户，京东此前有没有服务好他们。

二是流量和场景在变化。过去十多年，京东特别成功的地方在于，在整体中心化的电商方面打下不可撼动的架构。但今天的市场流量趋于去中心化，更加垂直和碎片化。“我们面对的是另外一种态势。”

京东CSO廖建文的判断是，这个时代最大的改变是基于生产要素颗粒度精细化的改变，所有的行业都值得重新做一遍，通过千人千面、精准匹配，重新构造价值链各个环节。

数据协同导致行业边界模糊，随之而来的跨界也变得容易，这使得过去经典战略理论也面临全新挑战。多元化表述似乎变得不合时宜，去中心化似乎更能匹配新时代。

也就是说，京东假如继续在电商小巷里缠斗，将变得毫无意义。

那么京东的基本盘该怎么调整？

廖建文曾分享过自己对于下半场的判断：上半场构建了下一个时代的基础设施，现在所有的行业都会走到一个拐点，进入下半场。

上半场，京东只是一个电商平台。下半场的2020年，京东的创始人刘强东在内部信中给出了一个鲜明的答案：京东是一家以供应链为基础的技术与服务公司。

这意味着，一张B网在与C端流量布局同时进行，两张网支撑京东全新定位的转型。

基本盘调整之后，作为守护京东基本盘的战投部门自然也迎来了全新的调整。2019年7月，鼎晖投资前董事总经理胡宁峰（Jason Hu）加入京东，被任命为战略投资负责人及集团副总裁，主要负责京东国内外的交易。

在加入京东之前，胡宁峰先后在贝恩公司、鼎晖投资和凯辉基金等机构任职。就职鼎晖投资期间，他曾参与对国内快运公司德邦物流与壹米滴答（Yimidida），以及鞋类零售商百丽国际的投资。

上任后的第2个月，胡宁峰作为京东战投负责人罕见的向外界披露了京东战投即将推行的全新投资逻辑，紧扣一条主线：京东不想走老路，京东战投要帮京东重塑基本盘。

转型节点将近2年后，京东战投布网开始陆续收获。

8月11日，入股连锁便利店品牌“见福”；7月31日，京东战略投资利丰1亿美元；7月15日，京东集团收购江苏五星电器剩余54%股权，目前已全资持有；7月14日，京东领投小熊U租；5月28日，京东集团认购国美1亿美元可转换债券……

密集的投资动作接连披露，也让京东战投正朝互联网大厂战投C位走去。

03

到线下去

电商的增速下滑，证明C端的线上流量池不够用了，京东得到线下去，到任何一个有流量的地方去。

入股线下头部家电连锁零售商国美、收购第三大家电连锁零售商五星电器，是京东进军线下的两大关键事件。这意味着，京东需要合作，而不是贸然在线下开店。

“线上流量也是有瓶颈的，我承认线下流量萎缩，但永远是有的，大家不可能不出门，不要体验，不要社交。”五星电器总裁潘一清对投中网表示。

“生态融合是未来的趋势，共融共存共生、各取所需。”曾经将京东作为竞争对手的国美如此谈论与京东的合作。

被投企业看中的，是京东的线上流量池和供应链能力；京东看中的，一是线下流量，二是进货渠道。

拿最新披露的五星电器来说，这是一家创立于1998年，在中国苏、浙、皖、豫、川、滇、闽等省市拥有超过700家门店的家电连锁品牌，目前是国内第三大家电连锁企业。

2019年4月，京东完成对江苏五星电器的投资，以12.7亿元的总对价（包括现金和承继卖方债务）从江苏五星现有股东购买总股份的46%。一年后，京东收购剩余的54%股份，对五星电器全资收购。

京东对五星电器，“点石成金”了吗?

拿这届618来说 ，五星电器全国有21家直营大店升级为京东五星电器无界零售体验店，成为京东线下主场。京东电器全国首家城市旗舰店618在安徽马鞍山开出，11000平米营业面积，开业非常火爆。

在近一年的时间，五星电器在线下帮助京东拉新超过50万，京东用户转到线下，贡献了3亿销售额。这就是流量转化。

京东与五星电器的合作，正在验证零售渠道变化之后的新场景。

“我有个朋友，在线上看到一个便宜的小米电视机，我介绍他来门店看看，看了之后，不只买一千多块钱的电视，还买了一套卡萨帝（海尔旗下高端品牌）的冰箱、洗衣机共三万多的产品。”五星电器总裁潘一清对投中网举了一个真实的例子。

本来想买一个小米电视机，后面买了一套卡萨帝。这就是京东要找的增量。

潘一清认为，当你在网上浏览商品时，陷入了比价中，往往会选择性价比更高的商品；而在线下，实物的体验、面对面的服务，会让你买更多更好更贵的产品。

“现在是高速超车阶段，线下市场重新整合。家电消费总量到了天花板，在存量竞争时代，谁能迎合消费者的需求，谁能更快做到线上下融合，谁就能胜出。”潘一清站在线下龙头视角如此分析电商全域竞争格局。

线上线下联动的这种组合拳，还体现在京东与国美的合作。

虽然卖的都是格力美的海尔，但国美CFO方巍告诉投中网，目前家电行业各个渠道的商品重合度只有30%：“厂家在中高端的商品在线下陈列更多，中低端在线上，国美客单价4-5千元，京东1-2千元。”

对国美来说，京东不仅对其进行流量扶持，还将供应链能力输出给国美，包括线上款型、线上起家的小家电品牌和非家电品类等。在这些弱势领域，因国美自身采购达不到规模效应，拿不到更好的价格和供应商政策。

而对京东来说，国美在线下的中高端的款可以补足京东的线下需要；双方物流体系可以协同；国美覆盖全国的门店也帮助京东突破下沉市场。

很显然，这是双赢——“只谈了一周，签约很快，水到渠成。”国美CFO方巍表示。

在李进龙看来，京东入股国美，从战略角度来看是“一个一定要做的案子”。

李进龙分析称，未来，京东希望家电行业占据更大的市场份额，京东需要通过投资或者合作进行联盟，结成一个“京东家电联盟”。在获取足够大的市场份额后，便可以与上游的品牌商谈更深层次的合作，比如C2M、包销定制、新品牌孵化等等。

国美CFO方巍也对投中网表示，与京东合作后将联合采购，高中低端产品一起，采购规模很大，是和厂商三方的共赢。“618已尝试联合性直采、定制，在线上线下共同售卖，有助于改善毛利率。”

“这时候光靠C端已经不够了，B端市场远远大于传统电商市场，必须拓展B端的生意，把整个B2B链路打通，是京东战略转型的需要，也是行业发展倒逼的转型。”李进龙对投中网表示。

京东的B网其实早已启动。

京东正在织的B网，是一个更广阔的天地。从电商巨头的发展轨迹来看，在C端优势巩固后，阿里、京东、苏宁都无一例外将边界拓展到了市场更大的B2B领域。

2015年12月，京东零售集团新通路事业部成立，旨在为中小门店提供货源和服务；2016年4月，新通路旗下一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”上线；2017年7-8月，首批京东便利店开业；2019年3月，京东新通路宣布推出“一体化B端仓配网络”。

“供应链能力的核心是提升产业的效率，比如快消品行业，上游和下游非常分散，急需通过数字化改造提升效率。从上游的原材料到生产制造，到物流履约、批发、零售终端，整个链条全部数字化，提升C端用户的体验。”李进龙称。

虽然目前京东物流的能力已经非常强，但面对B端用户专业的供应链需求，还是有很大的提升空间。

在物流建设方面，B2B业务需要完全不同的物流网络，李进龙表示，京东物流的B网正在建设，包括了快运、城配，干线等环节。

接下来会通过自建或者收购来建设B端网络吗？李进龙表示，B端更多是存量的改造，不是增量的市场，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。这些企业是京东的物流供应商，是否并购要看具体的行业属性：“众多的快消品、生鲜完全是本地的供应链，非常分散，不会考虑并购，达不到并购的效果。”

京东B2B业务的理想状态是，中小门店直接在B2B平台采购，京东上游向品牌商直接订货。通过供应链平台，根据终端渠道不同的特点匹配不同场景的货物。

在这样的B2B战略导向中，京东战投还进行了B2B的交易平台、SaaS公司、行业的数字化服务商、C2M的反向定制等领域的投资。

可以看出，京东分别从物流、货物、终端门店三个方面构建B2B供应链网络。从进军线下以稳固基本盘，到转向B端，京东还在进行双网的融合以夯实供应链基础。

投资谁如果不是为了掌控谁，那么就得成就谁。如果说全资控股五星电器是京东战投的Plan A；那么把半条命交出去，成就被投，就是京东战投的PlanB。

04

把半条命交出去

不只一个被投企业对投中网反馈京东在流量等资源的独家倾斜程度之大，京东战投开始把半条命交出去。

胡宁峰加入京东不久，京东一众高管开了一个封闭会议，探讨京东整体战略：“棋至中盘，突破裂变”。

胡宁峰为京东战投定了一个基本的方法论：既然京东已经是一个开放平台了，有些事情京东自己就不做了，“把我们的功能，切下我们一条腿给他，也把我们一部分命运交给他，把整个生态圈构筑成功。”

在京东十多年的投资进程中，第一次把半条命交出去，是达达那笔投资。

之前有人评价这笔交易称，当年抢下达达真的是救了京东一命。

当时，京东的物流还是从大仓发货的B2C的网络，如果自己做即时配送，重复投入规模不经济，而达达正好拥有最后一公里的物流配送能力。这样两家企业一拍即合，京东最终抢下了达达。

在随后的4年多时间里，京东一方面维持了达达在运营上的独立性，另一方面与达达在业务上的融合愈加深入，并实现了与沃尔玛、腾讯的业务协同，这期间，京东也参与了达达的多轮融资，并在达达赴美上市时成为基石投资人，帮助公司成为“即时零售第一股”。而达达已成为京东拓展本地生活手中的一张王牌。

还有一笔“把半条命交出去”的典型是爱回收。

早在2014年爱回收便与京东合作以旧换新，合作5年之后，爱回收与京东旗下的拍拍正式合并。京东用把半条命交出去的方式，换回了一张集C2B+B2B+B2C三张王牌于一体的爱回收。这也正是爱回收看中的。

爱回收创始人陈雪峰对投中网表示，京东投资是直营思维，投资后会独家扶持，把所有资源投入；阿里是平台思维，不只投一家，投资好几家用市场化的方式平衡风险。

陈雪峰举例称：“比如我们此前的竞争对手回收宝，曾得到阿里入股，但得不到足够支持，目前爱回收2019年整体交易规模超过200亿，已与回收宝拉开了实力悬殊的差距。”

京东刚刚领投完成D1轮融资的IT办公设备运营商“小熊U租”也是如此，京东拿出了核心流量资源，历史首次把京东商城首页的导航栏对外开放。

仅流量一项就可以说价值连城：京东的企业购业务拥有800万活跃用户，在企业电商京东占有率高达60%。

小熊U租创始人、CEO胡祚雄告诉投中网，与京东的合作将直接带来指数级的业务量增长：“哪怕只有10%的转化，那就是80万家企业，这个量是非常大的。”

这意味着，靠着跟京东的合作，小熊U租即将成为第一家能够同时服务百万级客户的办公设备租赁公司。

 “这么多年迪信通收到了很多投资要约，价格更有吸引力，让我们下定决心接受京东的投资，是长期业务的化学反应。”迪信通副总裁陈源对投中网表示。

2019年7月，京东集团通过认购迪信通的定增持有后者9%的股份。陈源认为，“京东战投体系对业务的看法非常长远，非常具有战略眼光，严格遵循战略规划。更注重业务协同，并不只看获利空间。”

曾多次转手的五星电器，其总裁潘一清谈起被京东收购时也表示：“协同性更好，员工普遍接受、激情比较高，管理层没有变动，只派了一个CFO。”

“不需要去参考谁，京东的战投最后成什么样子，基础点是京东集团是什么样。京东的大定位是一体化的开放平台，像一张地图，既有站点布局，也有小分队出去航海探险。”胡宁峰曾这样描述京东战投。

从近期的几个投资案例可以看出，下了决心“把半条命交出去”的京东战投，其投资风格正在逐渐清晰起来——京东战投未来的重点将从scale（规模）和scope（范围）逐渐过渡到transformative（转型）和capabilities（能力），更加注重资源整合和赋能被投企业。

来源/投中网（ID：China-Venture）

作者/费雪